Seri Filsafat Bisnis 1

Strategi Perusahaan dan Dasar Filsafatnya

Reza A.A Wattimena

Orang hidup perlu strategi. Tanpa strategi, hidup seseorang akan tidak memiliki arah. Hidupnya tidak tertata.

Bisa juga dibilang, tanpa strategi, orang tidak bisa hidup. Ia hidup, tetap ia sudah mati, bagaikan mayat hidup yang berjalan di tengah kalangan orang hidup.

Hal yang sama kurang lebih berlaku untuk sebuah perusahaan. Tanpa strategi, perusahaan akan berantakan.

Perusahaan akan bangkrut, bahkan sebelum ia memulai usahanya. Jadi, strategi sangatlah penting bagi sebuah perusahaan.

Strategi suatu perusahaan bukan hanya urusan pada pimpinan saja, tetapi sudah menjadi urusan seluruh pihak terkait. Tidak ada pengecualian dalam perumusan strategi perusahaan.

Filsafat mengajarkan orang untuk pertama-tama mengajukan pertanyaan yang tepat tentang hidupnya. Seringkali, jawaban yang jitu bukanlah muncul dari rumusan yang sistematis, tetapi dari pertanyaan yang tepat. Pertanyaan yang tepat seolah mengandung jawaban di dalam dirinya sendiri.

Hal yang sama kurang lebih berlaku untuk menentukan strategi perusahaan. Langkah pertamanya bukanlah membuat sebuah rumusan sistematis tentang strategi perusahaan, tetapi pertama-tama dengan berusaha mengajukan pertanyaan yang tepat. (Tulisan ini diinspirasikan dari pembacaan saya terhadap Corporate Strategy: A Manager’s Guide, Harvard Management Update, Boston, January, 2000)

Dulu, orang masih percaya, bahwa soal strategi adalah soal bos. Para bawahan, baik manajer tingkat menengah maupun karyawan bawah, tidak perlu repot memikirkannya.

Akan tetapi, pandangan itu sekarang sudah berubah. Sama seperti visi dan misi sebuah negara tidak hanya urusan presiden dan para menterinya, begitu pula strategi perusahaan bukan hanya urusan pada CEO-nya, tetapi juga seluruh karyawannya.

Banyak perusahaan, seperti Electronic Data Systems di Amerika Serikat, telah merumuskan sebuah program, yang memungkinkan seluruh karyawan berpartisipasi di dalam perencanaan perusahaan. Harapannya adalah, “suara-suara baru”, yang muncul dari karyawan tingkat menengah dan bawah, dapat memberikan kontribusi positif bagi perkembangan perusahaan.

Pola ini memiliki dasar di dalam pemikiran posmodernisme. Posmodernisme adalah suatu paham yang menyatakan bahwa segala sesuatu yang bersifat universal dan totaliter sudahlah berakhir, serta digantikan dengan pernyataan-pernyataan dan gaya hidup yang bersifat partikular, lokal, dan demokratis.

Jika dulu, suara direktur adalah suara Tuhan, maka sekarang pandangan itu tidak lagi berlaku. Banyak suara-suara baru yang muncul dari kalangan manajemen tingkat menengah ataupun karyawan bawahan lainnya, yang memiliki fondasi pemikiran yang logis dan layak diterapkan sebagai strategi perusahaan.

Intinya adalah, bahwa tidak ada lagi satu suara yang menentukan secara otoriter strategi maupun kebijakan perusahaan. Semua kebijakan dan strategi haruslah didasarkan pada proses pertimbangan yang melibatkan semua pihak terkait secara demokratis. Hanya dengan begitulah suatu kebijakan dan strategi perusahaan dapat dirumuskan dan diterapkan secara efektif.

Beberapa waktu lalu, para manajer tingkat menengah Intel mendapatkan pujian dari berbagai pihak. Ketika para pimpinan perusahaan intel masih sibuk berkutat soal kegagalan produk memory-chip mereka, para manajer tingkat menengah dengan kreatif mengajukan proposal untuk mengajukan pengembangan produk di bidang microprocessor.

Tiga Pertanyaan Dasar

Akan tetapi, jika terlalu banyak orang yang mengajukan strategi perusahaan, maka para pimpinan pasti akan kebingungan. Mereka akan kelabakan menanggapi berbagai saran, dan akhirnya tidak satupun yang dijalankan.

Kita perlu prinsip-prinsip kunci penentuan strategi sebelum mulai menerima saran dari banyak pihak. Itulah yang ingin saya ajukan disini.

Prinsip kuncinya, seperti sudah disinggung sebelumnya, adalah mengajukan pertanyaan yang tepat. Pertanyaan-pertanyaan yang kiranya harus dijawab oleh orang-orang yang memiliki akses strategis di dalam pembuat keputusan perusahaan.

Ada tiga pertanyaan kunci. Dengan mengajukan ketiga pertanyaan ini, para perumus strategi perusahaan akan dapat memulai dari titik yang jelas, sebelum menerima saran dari berbagai pihak.

Dasar filsafat dari pertimbangan ini adalah, bahwa perubahan-perubahan besar dan pemikiran-pemikiran besar di dalam sejarah selalu dimulai dengan pertanyaan. Pertanyaan yang difokuskan pada praktek-praktek sosial yang tengah berlaku pada masa tertentu, namun dirasa sudah tidak lagi memadai. Hal yang sama kiranya berlaku di dalam praktek perencanaan strategi perusahaan.

Area Bisnis

Pertanyaan pertama adalah, pada area apakah kita harus melakukan bisnis? Ini adalah pertanyaan yang paling mendasar.

Michael E. Porter, seorang professor di Harvard Business School, menulis buku berjudul Competitive Strategy. (Porter, 1980) Di dalam buku itu, ia berpendapat bahwa ada tiga prinsip dasar di dalam penentuan strategi perusahaan, yakni pola kepemimpinan, diferensiasi usaha, dan fokus utama bisnis perusahaan.

Tentu saja, buku itu ditulis pada 1980. Pada masa itu, bisnis masih relatif stabil. Batas antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain masih sangat jelas.

Pada masa sekarang, pasar sudah sedemikian dinamis. Para pemikir di bidang manajemen juga sudah menganjurkan, agar perusahaan berani mengambil langkah-langkah mengejutkan untuk mengembangkan bisnisnya.

Tidak hanya itu, filsafat politik kontemporer secara tegas menyatakan, bahwa pasar sudah menjadi kekuatan politik baru yang mampu mempengaruhi secara signifikan kebijakan-kebijakan pemerintah, dan kehidupan masyarakat sipil pada umumnya. Ekonomi tidak lagi hanya merupakan persoalan “ekonomi” belaka, tetapi sudah menjadi persoalan politik yang terkait dengan hajat hidup orang banyak.

Konsep kunci dari semua perubahan yang tidak terjadi adalah ketidakpastian pasar. Tidak ada lagi orang yang mengklaim mampu “membaca” pasar, karena pasar sudah menjadi sistem yang bersifat cukup diri, serta seolah terlepas dari pelaku-pelaku yang ada di dalamnya.

Dalam situasi itu muncullah slogan baru, “langgarlah tradisi”! Para konsultan bisnis seolah bersorak gembira memuja para “pembongkar tradisi” yang berani mengembangkan bisnisnya ke arah yang sama sekali lain dari sebelumnya.

David J. Morisson, dari Mercer Management Consulting, mengajak para pemimpin perusahaan untuk melihat melampaui bisnis utama mereka, dan menelusuri jaringan-jaringan yang terkait dengan bisnis tersebut, supaya perusahaan mereka bisa berkembang.

U-Haul, sebuah perusahaan transportasi di Amerika Serikat, berkembang bukan karena mereka menyewakan truk, yang memang merupakan bisnis utama mereka, tetapi juga memberikan pelayanan-pelayanan yang memungkinkan para pengguna jasa transportasi merasa nyaman memakai fasilitas mereka, seperti asuransi yang dapat diandalkan, pelayanan after-sale yang memuaskan, dan sebagainya.

Posisi Perusahaan

Pertanyaan kedua adalah, apakah posisi perusahaan di hadapan kemungkinan pasar yang sudah ditentukan tersebut? Jika pertanyaan pertama bersifat eksternal perusahaan, maka pertanyaan kedua lebih bersifat internal.

Pada titik ekstrem, refleksi yang bersifat internal tentang strategi perusahaan biasanya berbunyi begini, apa yang dimiliki oleh perusahaan itulah yang nantinya akan menentukan bisnis utama mereka. Pernyataan ini memang tepat, tetapi tidaklah cukup.

Federal Express, atau yang lebih banyak dikenal sebagai FedEx, memiliki bisnis utama, yakni mengirimkan barang ke hampir seluruh belahan dunia. Akan tetapi, perusahaan tersebut berkembang bukan karena bisnis utama mereka, tetapi karena FedEx memiliki pengetahuan yang mendalam dan teknologi yang canggih di bidang barcode, komunikasi nir-kabel, manajemen jaringan, dan program linear mereka.

Faktor-faktor pendukung inilah yang membuat FedEx memiliki status istimewa, jika dibandingkan dengan perusahaan lain yang bekerja di bidang yang sama. Tanpa ini, FedEx mungkin hanya satu perusahaan di antara banyak perusahaan lainnya, yang bergerak di bidang pengiriman barang.

John Kay, mantan direktur Said Business School, menyatakan dengan jelas, bahwa kompetensi di dalam bisnis utama tidaklah cukup untuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul. Sebuah perusahaan, menurutnya, haruslah meningkatkan seluruh performa kinerja mereka, terutama dalam bidang-bidang yang tidak bisa dikejar oleh para kompetitornya.

Perusahaan yang mengabaikan hal ini, dan tetap hanya berfokus pada bisnis utama mereka, tidak akan pernah mencapai keunggulan di dalam bisnis. Dalam hal ini bisa saja dikatakan, bahwa perusahaan itu sebenarnya sama sekali tidak memiliki strategi.

Kemampuan Perusahaan

Pertanyaan ketiga yang wajib ditanyakan adalah, apakah perusahaan memiliki kemampuan untuk melaksanakan posisi mereka? Apakah kemampuan yang mereka miliki sesuai dengan posisi yang mereka rumuskan?

Jawabannya tentu saja bernada positif. Kemampuan sebuah perusahaan haruslah pas dan setara dengan posisi yang mereka rumuskan.

Perusahaan sama sekali tidak perlu mempertahankan posisi mereka pada bidang-bidang yang nantinya tidak bisa mereka pertahankan. Memang, perusahaan perlu menjaga bisnis utama dan penunjangnya yang unik, tetapi perusahaan sama sekali tidak perlu mempertahankan area bisnis, yang mereka sadar betul, bahwa mereka tidak mampu menjalankannya.

Porter, salah satu penulis di Harvard Business Review, menyatakan dengan jelas, bahwa kapasitas kompetitif suatu perusahaan bukanlah terletak pada bisnis utama mereka, tetapi pada seluruh unit usaha mereka, baik utama maupun yang penunjang.

Unit usaha yang satu memperkuat unit usaha yang lain, dan begitu pula sebaliknya. Inilah yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Perusahaan lain tidak bisa mengikuti, karena perusahaan ini memiliki kompetensi pada area-area yang tidak bisa dimasuki oleh para kompetitornya.

Aristoteles pernah menyatakan, bahwa tujuan hidup setiap orang adalah mencapai eudaimonia. Eudaimonia sendiri sebenarnya dapatlah diartikan sebagai “kebahagiaan yang abadi”.

Eudaimonia sendiri hanya dapat dicapai, jika orang mampu mengenali dirinya, dan kemudian mampu mengembangkan potensi-potensinya semaksimal mungkin. Potensi-potensi itu bisa semakin berkembang, ketika orang bisa mengambil bagian di dalam kehidupan politik.

Perusahaan yang ideal juga merupakan perusahaan yang sadar betul akan potensi-potensi yang mereka miliki, serta kemudian berniat untuk mengembangkan potensi tersebut semaksimal mungkin. Potensi-potensi itu tidak hanya diarahkan untuk meraih keuntungan sebesar mungkin, tetapi juga untuk mengembangkan masyarakat di dalam kehidupan politik.

Kunci perumusan strategi perusahaan yang efektif adalah pengenalan diri. Seperti layaknya manusia yang bijaksana, yang mampu mengenali keseluruhan dirinya, baik kelebihan maupun kekurangannya, perusahaan yang baik adalah perusahaan yang sadar betul akan kemampuan maupun kelemahannya. Berdasarkan pengenalan itu pulalah strategi dan keputusan perusahaan dirumuskan.

Beberapa Kesimpulan

Jawaban atas ketiga pertanyaan di atas dapatlah membantu untuk merumuskan strategi perusahaan yang tepat. Pengandaian dasarnya adalah, bahwa paradigma tentang pembuatan strategi perusahaan yang berfokus pada otoritas pimpinan sudahlah ditinggalkan. Pengandaian ini yang seringkali memang problematis.

Sampai sekarang, banyak orang masih berpegang pada paradigma lama, yakni bahwa strategi perusahaan adalah urusan para pimpinan. Proses perumusan strategi perusahaan memiliki pola yang sama dengan militer, yakni urusan para jenderal.

Sampai 1996, Porter masih menulis, bahwa para pimpinanlah yang memiliki hak untuk menentukan apa yang terbaik bagi perkembangan perusahaan. Para manajer dan bawahan lainnya tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk melakukan itu.

Akan tetapi, banyak ahli berpendapat, bahwa perencanaan bisnis adalah hal yang terlalu kompleks untuk dipegang oleh pimpinan saja. Tidak hanya itu, di dalam aktivitas sehari-harinya, tidak ada satupun perusahaan yang membuat rencana hanya berdasarkan pertimbangan para pimpinannya saja.

Manajer tingkat menengah mengajukan saran-saran kreatif untuk memajukan perusahaan. Para salesman menentukan sendiri pasar mana yang akan mereka tuju.

Professor Henry Mintzberg dari McGill University berpendapat, bahwa strategi perusahaan tidaklah muncul secara instan, melainkan dari proses perlahan-lahan, yakni dari tindakan-tindakan sederhana, saran-saran yang diberikan, dan aktivitas perusahaan yang berjalan sesuai dengan pola tertentu. Pola itulah yang disebut dengan strategi perusahaan!

Pada titik ini, strategi perusahaan tidaklah lagi dipahami sebagai suatu pembuatan keputusan yang berdasarkan pada data-data empiris yang ada, tetapi sebagai upaya untuk menciptakan kondisi perusahaan yang memungkinkan setiap karyawannya, dan pemilik tentunya, mampu mengembangkan imajinasi mereka, dan melakukan proses belajar dan eksperimen terus menerus. Contoh realnya adalah, bahwa perusahaan terbuka untuk mendengar dan menanggapi secara positif “suara-suara baru” yang sebenarnya ada dan terus berkembang.

Strategi perusahaan jugalah harus menjadi bagian dari kultur perusahaan. Kultur perusahaan sendiri dapat dimaknai sebagai praktek bisnis yang berlaku rutin dengan dasar pemikiran tertentu polanya.

Jika strategi yang dirumuskan tidaklah berakar pada kultur perusahaan, maka strategi tersebut tidak akan berjalan. Karyawan akan merasa asing dengan strategi tersebut.

Yang juga harus diperhatikan adalah, bahwa suatu strategi perusahaan bisa tidak lagi memadai hanya dalam waktu semalam, karena adanya perubahan signifikan di masyarakat, baik karena kondisi politik maupun sosial tertentu. Dalam hal ini, perusahaan tidak mempunyai pilihan, kecuali mereka harus terbiasa untuk merumuskan beberapa model strategi perusahaan sekaligus, walaupun masih dalam bentuk hipotesis-hipotesis saja.

Dasar pemikirannya adalah, bahwa realitas sekarang ini adalah realitas yang bersifat kontingen. Artinya, realitas itu bersifat tidak pasti, dan terbuka untuk berbagai kemungkinan yang tidak terpikirkan sebelumnya.

Di hadapan realitas yang bersifat kontingen tersebut, strategi perusahaan yang dibuat juga haruslah bersifat kontingen. Artinya, strategi tersebut terbuka untuk perubahan terus menerus, tanpa pernah puas dengan satu posisi yang dianggap mapan.

Dan terakhir, inti dari semua perumuskan strategi perusahaan adalah, bahwa mereka berangkat dari keunikan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut, yakni sesuatu yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain ataupun kompetitor. Setelah mengenali dan memahami keunikan yang dimiliki barulah sistem penunjang keunikan tersebut diperkuat.

Keunikan terkait dengan identitas, dan identitas terkait dengan keseluruhan jati diri manusia. Hal yang sama kiranya berlaku di dalam dunia bisnis.

Semakin suatu perusahaan menyadari dan memperkuat identitasnya, semakin perusahaan tersebut akan memiliki pasar yang setia. Tanpa identitas keunikan yang jelas, suatu perusahaan akan lenyap dilupakan oleh pasar.

Namun harus tetap disadari, bahwa identitas adalah sebuah proses. Jadi, identitas sebenarnya adalah selalu-mencari-identitas. Sama seperti proses pencarian identitas yang berjalan terus menerus, strategi perusahaan pun pada hakekatnya adalah sebuah proses.

Dan identitas serta strategi itu akan mati, jika prosesnya berhenti. Sama seperti manusia akan mati, jika dia berhenti mencari.***